Performance Management in Public &Amp; Nonprofit Organisationen. Empirische Ergebnisse Zum Teilaspekt Performance Appraisal**
Zeitschrift für Personalforschung › Band 22 Nr. 1, Januar 2008
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Zusammenfassung
Currently performance management in nonprofit organizations is a widely discussed issue in the German speaking literature (vgl. Drost 2007; Jäger/Beyes 2007; Weibler 2007; Brandl et al. 2007). This article contributes to this debate by presenting and discussing results of an empirical study into the acceptance of a newly introduced performance appraisal system at the University of Fribourg, Switzerland. The research suggests that acceptance depends to a great extent on the perceived equity, the personal goals discussed during the interview, and the potential of the system for personal improvement.
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Auszug
Performance Management in Public &Amp; Nonprofit Organisationen. Empirische Ergebnisse Zum Teilaspekt Performance Appraisal**
Personalmanagement im Public- & Nonprofit-Sektor
Die in der ZfP jüngst geführte Diskussion über Performance Management in Nonprofit Organisationen (NPO) (vgl. Drost 2007; Jäger/Beyes 2007; Weibler 2007 sowie Brandi et al. 2007) zeigt, dass es grundlegend von Interesse ist, sowohl Studien zur Personalarbeit bzw. zum Personalmanagement von NPO als auch solche für Verwaltungen zu vertiefen und miteinander zu vergleichen.Das Personalmanagement im Public & Nonprofit-Sektor unterscheidet sich von demjenigen in privat-erwerbswirtschaftlichen Unternehmen generell dadurch, dass man es mit so unterschiedlichen Personalgruppen, wie Ehrenamtlichen (sog. "Board Members", also gewählte oder legitimierte Personen mit Aufsichtsfunktion, wie z. B. Vorstandsmitglieder eines Vereins), Freiwilligen (sog. "Volunteers", wie z. B. die freiwilligen Helfer bei einem Vereins fest) und Hauptamtlichen (sog. "Professionals", wie z. B. Geschäftsführer eines Vereins) zu tun hat, die unterschiedliche Motivationsstrukturen aufweisen, unterschiedlich geführt werden müssen und zwischen denen verschiedene Agency-Probleme auftreten können. Ferner ist das Personalmanagement in diesem Sektor oftmals durch das gesetzliche Tarif recht geprägt (insbesondere in der öffentlichen Verwaltung), das im Vergleich zur Privatwirtschaft einen geringeren HandlungsSpielraum, insbesondere auch hinsichtlich der Leistungsmessung, aufweist (Deutsche Gesellschaft für Personalführung 2004, 19). In der Konsequenz orientieren sich nicht-gewinnorientierte Organisationen in ihren Karrieremodellen eher an festen Alters- oder Personalkategorien und weniger an leistungsbezogenen Vergütungsmerkmalen. Eine weitere Besonderheit des Personalmanagements ist in den kulturellen Unterschieden zu sehen. Nicht-gewinnorientierte Organisationen sind stark vom Beamtentum geprägt, in dem Werte wie Kontinuität und Rechtssicherheit, gepaart mit einem hohen Partizipationsanspruch der Mitarbeitenden, stark verankert sind. Dies führt in der täglichen Personalarbeit teilweise zu verlangsamten Prozessen und/oder auch konsensualen Entscheidungen. Zahlreiche Personalverantwortliche von Public und Nonprofit Organisationen befinden sich daher aktuell in Kulturveränderungsprozessen, um diese Effekte abzuschwächen bzw. schrittweise zu verändern (Eichhorn, 1984; Reichard 1987, 2005; Eckardstein/Ridder 2003; Schedler/Proeller 2006; Zimmer/Fr eis e 2003; Deutsche Gesellschaft für Personalführung 2004; Schwarz et al. 2005; Steinbereithner 2006). Diese - bei Weitem nicht erschöpfende - Aufzählung der personalpolitischen Besonderheiten des Public & NPO-Sektors mögen dokumentieren, dass eine dezidierte Betrachtung personalpolitischer Gegebenheiten dieser Organisationen eine Notwendigkeit darstellt (vgl. auch Longenecker/Nykodym 1996; Oechsler/Vaanholt 1998; Gourmelon/Kirbach 2006).Im Rahmen des vorliegenden Artikels steht eine empirische Untersuchung in einer (kantonalen schweizerischen) Universi...Siehe den Gesamtinhalt dieses Dokumentes
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