Organisationskapital Und Humankapital Als Strategische Ressourcen**
Zeitschrift für Personalforschung › Band 22 Nr. 1, Januar 2008
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Zusammenfassung
Existing studies examining the impact of human and organizational capital on firm performance are based on data for firms from various industries. However, a review of existing research as well as a case study on the German mechanical engineering industry presented in this article, suggests that an industry-focused, insider-econometric design would be more appropriate. Several propositions derived via resource-based arguments are confirmed in an ordered logistic regression analysis on data from the NIFA workplace panel. Training intensity, as a measure of human capital, is positively associated with subsequent performance. The use of computer-aided practices of planning and control and of NC/CNC machines, as measures of organizational capital, is also positively associated with subsequent performance.
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Auszug
Organisationskapital Und Humankapital Als Strategische Ressourcen**
1. Einführung
Dass "Personal als Ressource" (Martin 2003) unternehmerische Wettbewerbs vorteile begründen kann, ist beinahe zu einem Gemeinplatz geworden. Typischerweise wird mit der folgenden Wirkungskette argumentiert (vgl. etwa Olalla 1999, 87f.): Durch personalpolitische Maßnahmen wie die intensive Weiterbildung oder die aufwändige Personalauswahl kann es einem Unternehmen gelingen, ein großes Humankapital aufzubauen. Das Humankapital wiederum kann dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile, d.h. ein gegenüber Konkurrenten größeres Potenzial zur Wertschöpfung, einräumen. Dieses Potenzial kann schließlich in ökonomische Renten, d.h. übernormale Renditen oder Gewinne, umgemünzt werden (zum Unterschied zwischen Wettbewerbs vorteilen und Renten vgl. Nothnagel 2007, 33f£; Peteraf/Barney 2003, 314).Dieser Argumentationskette unterliegt die Idee des ressourcenbasierten Ansatzes (Resource-based View). Ihm zufolge müssen "strategische Ressourcen" bestimmten Anforderungen genügen: Sie müssen knapp, wertvoll, schwer imitierbar und schwer substituierbar sein (vgl. Bamberger/Wrona 1996; Barney 1991; zu Knyphausen 1993). Diese Merkmale weist insbesondere das so genannte "intellektuelle Kapital" eines Unternehmens auf (vgl. Stewart 1997), und zwar insbesondere derjenige Teil des intellektuellen Kapitals, der intangible, schwer messbare und in der Bilanz nicht aktivier bar e Ressourcen betrifft (vgl. etwa Hall 1992; Rouse/Daellenbach 1999; Schneider 2001). Beispiele hierfür sind indessen nicht nur das individuelle Humankapital der Mitarbeiter, sondern auch eine motivierende Organisationskultur oder auch ein effektiver Ablauf des Fertigungsprozesses.Indem der ressourcenbasierte Ansatz die Bedeutung solcher intangiblen Ressourcen betont, hat er die Personal- und Organisationsforschung als Teildisziplin des Strategischen Managements aufgewertet (vgl. Schreyögg 1999; Wright/Dunford/Snell 2001, 72). Dem ressourcenbasierten Ansatz kommt im strategischen Personalmanagement inzwischen eine integrierende Funktion zu (vgl. Colbert 2001, 343).Die intangiblen Ressourcen werden...Siehe den Gesamtinhalt dieses Dokumentes
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