'Ideen Kann Man Nicht Wie Kirschen Vom Baum Pflücken' - Eine Politikorientierte Analyse Des Betrieblichen Vorschlagswesens Mit Fallbeispiel**

Zusammenfassung

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"Obtaining ideas is not the same as picking cherries from a tree"

A Political Analysis of Employee Suggestion Systems, Supplemented by a Case Study

In this article, we analyze employee suggestion schemes from a political perspective. This perspective rests on the notion that organizations are characterized by both pluralistic interests and domination. Against this background we identify the basic conditions of employee suggestion schemes, their main actors and their interests, and aspects of domination. By means of a case study we deepen and substantiate the theoretical analysis. The case study reveals two main political arenas: first, the treatment and assessment of suggestions by superiors and second, the creation of suggestions by employees. It also reveals that the basic conditions of the employee suggestion scheme are far less important. [PUB ABSTRACT]

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Auszug

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'Ideen Kann Man Nicht Wie Kirschen Vom Baum Pflücken' - Eine Politikorientierte Analyse Des Betrieblichen Vorschlagswesens Mit Fallbeispiel**

1. Einleitung

Das Betriebliche Vorschlagswesen ist ein in der Praxis weit verbreitetes Instrument, das als sehr erfolgreich gut. So gab etwa in einer Befragung von 315 Unternehmen und öffentlichen Körperschaften mehr als jedes vierte Unternehmen an, dass im Jahr 2006 im Durchschnitt mindestens ein Verbesserungsvorschlag pro Mitarbeiter eingereicht worden sei (DIB 2007). Insgesamt wurden dadurch Einsparungen in Höhe von knapp 1,5 Milliarden euro erzielt (ebd.). Darüber hinaus liegt im Betrieblichen Vorschlagswesen erhebliches Innovationspotenzial, sei es nun bezogen auf die erstellten Sachgüter oder Dienstleistungen oder aber bezogen auf deren Erstellungsprozess.

Die Anfänge des Betrieblichen Vorschlagswesens, das häufig auch als Ideenmanagement oder - aus der ehemaligen DDR stammend - als Neuererwesen bezeichnet wird, reichen bis in das 19. Jahrhundert zurück (von Bismarck 2000, 14ff). Ziele sind insbesondere die Steigerung der Produktivität, Kosteneinsparungen durch die Reduktion von Materialverbrauch und Arbeitszeit sowie die Verbesserung der Arbeitssicherheit. Durch die Partizipation an betrieblichen Entscheidungsprozessen sollen außerdem Arbeitszufriedenheit und Motivation der Beschäftigten gesteigert werden (ebd., 26ff). Und schließlich hat das Betriebliche Vorschlagswesen auch eine Signalfunktion, indem es Modernität, Qualitäts- und Effizienzbewusstsein sowohl nach außen wie auch nach innen signalisiert (Majaro 1993, 255).

Die übliche Vorgehensweise beim Betrieblichen Vorschlagswesen ist wie folgt (von Bismarck 2000, 57ff; Bontrup et al. 1999; Fischer/Breisig 2000, 70ff; Hartmann 1988, 40; Neubeiser 1998, 79; Nickel 1999, 14ff, 124ff): Die Beschäftigten reichen ihren Vorschlag entweder direkt oder nach Absprache mit ihrem unmittelbaren Vorgesetzten zunächst bei einer zentralen Sammelstelle ein. Der Vorschlag wird sodann von einem Gutachter anhand von bestimmten, vorher festgelegten Kriterien bewertet und entsprechend befürwortet oder abgelehnt. Schließlich entscheidet eine Bewertungskommission, ob der Vorschlag umgesetzt oder abgelehnt wird. Für einen befürworteten und umgesetzten Vorschlag erhält die einreichende Person in der Regel eine Prämie, entweder in Form eines Pauschalbetrags oder in Form eines bestimmten Prozentsatzes von der Kosteneinsparung, die mit dem Vorschlag erzielt wird. Der gesamte Prozess wird üblicherweise durch spezielle Papier-Formulare oder ComputerSoftware unterstützt. Außerdem wird er häufig begleitet von speziellen Kampagnen oder Wettbewerben, die die Beschäftigten zur Beteiligung anregen sollen.

Während das Betriebliche Vorschlagswesen grundsätzlich für alle Beteiligten Vorteile verspricht, funktioniert dieses Instrument in der betrieblichen Praxis oftmals nicht ganz reibungslos (z.B. Arthur/Aiman-Smith 2001; von Bismarck 2000, 157ff, 197ff; Bitzer et al. 1989; Fairbank/Williams 2001; Kim 2005; Lechner 2002; Neubeiser 1998, 71 ff.; Peters 1991). So tritt zum Beispiel häufig das Problem auf, dass deutlich weniger Vorschläge eingereicht werden, als von der Unternehmensleitung oder von einzelnen Vorgesetzten erwartet wurde. Häufig verzögert sich die Bewertung oder Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen, ohne dass die Gründe dafür von den Einreichen...

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